Quando o mercado ainda não existe: como dimensionar o que você não consegue ver
Uma estrutura para operadores B2B e equipes de investimento que navegam por categorias, canais e aplicativos sem nenhum rastreamento de dados estabelecido
A maior parte do trabalho de dimensionamento de mercado começa com uma suposição razoável: o mercado existe. Existem relatórios de associações comerciais, estimativas de analistas e números de receitas de categorias que podem ser refinados, triangulados e traduzidos em um TAM confiável. A tarefa principal é dimensioná-lo com precisão.
Mas algumas das questões de dimensionamento mais importantes não têm esse fundamento. A categoria pode existir em fragmentos, em canais adjacentes ou em compostos de laboratório. Mas o mercado real (conforme o cliente precisa entrar nele) nunca tomou forma. Não existe um rasto de dados estabelecido a seguir e as fontes secundárias estão ausentes ou não são fiáveis. Portanto, o manual padrão, que pressupõe uma categoria que você pode medir, simplesmente não se aplica.
Encontramos esse problema regularmente. E ao longo de compromissos que exigiram que construíssemos um mercado sem precedentes claros, surgiu um conjunto consistente de princípios. Dois projetos recentes ilustram tanto o desafio como a abordagem.
Dois problemas diferentes com o mesmo nome
A frase “o mercado ainda não existe” é usada para descrever pelo menos duas situações distintas, e combiná-las produz a metodologia errada.
A primeira é o que chamamos de lacuna de canal – a procura existe, os compradores têm uma necessidade e os produtos estão a ser adquiridos em algum lugar. Mas o canal comercial específico em que uma empresa pretende entrar nunca foi activado sistematicamente. Num exemplo recente, um fabricante líder de produtos para reparação de pneus enfrentou exatamente este cenário. Detinham uma posição dominante nos canais de retalho e procuravam crescer nos segmentos comerciais. Esses canais comerciais (lojas de pneus, oficinas de troca de óleo, revendedores agrícolas, revendedores de equipamentos industriais e contas de transporte rodoviário comercial) nunca foram abordados de forma estruturada. Alguns deles já compravam produtos competitivos através da Amazon ou de retalhistas de produtos agrícolas, mas não havia nenhum canal estabelecido, nenhuma infraestrutura de distribuição e nenhum dado de categoria que captasse a procura comercial destes produtos. O mercado existia de forma dispersa. O canal que o cliente queria construir, não.
A segunda situação é o que chamamos de lacuna de aplicação. O produto, ou neste caso a molécula, é real, mas as aplicações mais valiosas para ele são hipotéticas ou incipientes. Um fabricante de biotecnologia sustentável que avaliou a oportunidade comercial para quatro compostos bioativos especializados enfrentou este desafio. Para alguns dos compostos, já existiam pequenos mercados. Mas as oportunidades mais significativas dependiam da validação clínica, da evolução regulamentar e de decisões de adoção que ainda não tinham acontecido: aplicações farmacêuticas, formulações para o crescimento do cabelo, utilizações de materiais avançados eram ainda especulativas. Não é possível dimensionar um mercado que aguarda uma descoberta. Mas você pode modelá-lo.
Cada situação requer uma abordagem diferente. Tratá-los da mesma forma, quer recorrendo a dados secundários que não captam a realidade, quer recusando-se a comprometer-se com um número porque o mercado é incerto, leva a uma análise demasiado tênue para informar decisões reais.
Construindo um mercado a partir de seus componentes
Quando um canal não existe, o dimensionamento de cima para baixo não é uma opção. Não há linha de receita de mercado para obter uma participação, nem CAGR para aplicar. O único caminho viável é de baixo para cima: identificar cada segmento constituinte, estimar os pontos finais endereçáveis dentro de cada um e validar a procura através do contacto direto com os compradores que preencheriam esse canal.
Para o trabalho de reparação de pneus, isso significou desagregar a oportunidade comercial em seis segmentos distintos: oficinas de pneus, oficinas de mudança de óleo, concessionários agrícolas, concessionários industriais, contas de camiões comerciais e especialistas do setor. A Martec conduziu mais de 50 entrevistas primárias que serviram a dois propósitos. Primeiro, validaram se a procura realmente existia: estes segmentos queriam os produtos, iriam vendê-los e em que condições? Em segundo lugar, forneceram os dados para construir a estimativa de tamanho: quantas unidades uma loja típica poderia vender por semana, a que preço e com que frequência de compra?
O TAM resultante, um mercado de nove dígitos nos canais comerciais automotivos e industriais, não surgiu de um relatório de pesquisa. Resultou da triangulação de três linhas de evidência independentes: o que os potenciais compradores disseram nas entrevistas, o que os concorrentes que já vendem em canais adjacentes relataram e que dados secundários sobre as populações subjacentes de veículos e equipamentos poderiam verificar. O Mercado Disponível Aproveitável, responsável pela dinâmica do canal e pelo ajuste realista do produto, representou cerca de metade desse total. A oportunidade realista de curto prazo para esta empresa específica era uma fração do SAM – um múltiplo de 6x a 8x do que o seu atual negócio de canal comercial produzia, mas um verdadeiro ponto de partida em vez de um teto aspiracional.
Esse número de curto prazo não é apenas um ponto de partida numa curva de crescimento. É um argumento, apoiado por evidências específicas a nível de segmento, sobre o que é realmente alcançável, tendo em conta quem são os compradores, como compram atualmente e quais as barreiras à adoção que existem. Essa distinção tem implicações significativas para o planejamento de entrada no mercado. Um TAM de nove dígitos sem nenhuma infraestrutura de canal por trás dele é um ativo muito diferente de uma categoria de nove dígitos na qual você já possui distribuição.
Dimensionando cenários, não um único número
Quando a aplicação em si é hipotética, o problema é diferente. Produzir um único TAM não é apenas impreciso – é um resultado errado. Um número sem condições não é útil para a tomada de decisões; apenas dá ao cliente uma falsa confiança num futuro que ele não pode realmente prever.
A estrutura certa para o dimensionamento de aplicações nascentes é a modelagem de cenários vinculada a catalisadores de mercado específicos. Cada cenário representa um estado futuro distinto, e a estimativa do tamanho do mercado associada a ele depende explicitamente de condições que podem ser monitoradas e atualizadas.
Para o envolvimento especializado em biotecnologia, isso significou construir três cenários para cada composto. Um dos compostos tinha um mercado atual estabelecido, mas modesto. O cenário base presumia um crescimento estável da categoria e nenhum grande avanço nas aplicações, projetando uma expansão de 1,5x a 2x num horizonte de cinco anos. O caso de crescimento, incorporando a penetração dos canais de beleza limpa e a expansão contínua de formulações de cuidados com a pele e antienvelhecimento, apontou para um múltiplo de 2,5x a 3x. O cenário transformacional, explicitamente dependente da validação clínica de aplicações de crescimento capilar e da entrada de grandes marcas de consumo em categorias de saúde adjacentes, representou uma expansão de 5x ou mais em relação aos níveis atuais.
Cada cenário não é uma faixa extraída da incerteza. É uma declaração do que o mercado se tornará se coisas específicas acontecerem. Isto é muito mais útil para uma conversa estratégica do que um único número, porque esclarece quais as condições que o cliente deve acompanhar, quais as apostas que valem a pena fazer agora e quais as capacidades que precisam de estar implementadas antes que o cenário transformacional se torne acessível.
Um segundo composto, com um mercado actual significativamente menor, ilustrou a mesma dinâmica numa fase ainda anterior: uma molécula cujo potencial de cinco anos variava entre cerca de 2x no caso base e mais de 7x no cenário transformacional, dependendo inteiramente de as aplicações de aromatizantes de bebidas ganharem força no mercado dos EUA e de a consciência do consumidor ter atingido o limiar que torna viável o investimento em grandes marcas. A tarefa não era prever qual cenário se materializaria. O trabalho era tornar os cenários específicos o suficiente para que o cliente pudesse realmente tomar uma decisão.
Por que a pesquisa primária tem peso
Em ambos os compromissos, os dados secundários desempenharam, na melhor das hipóteses, um papel de apoio. Para o canal comercial de reparação de pneus, nenhuma pesquisa existente capturou essa combinação específica de segmentos e produtos. Para as moléculas especiais, as aplicações nascentes não geraram relatórios de mercado dignos de confiança – e onde existiam relatórios, os intervalos eram suficientemente amplos para serem quase insignificantes.
A pesquisa primária fez o trabalho. Não porque as entrevistas qualitativas possam substituir o rigor quantitativo, mas porque a inteligência de mercado que realmente importa nestas situações só surge quando falamos com os compradores e especialistas que povoariam o mercado que estamos a tentar dimensionar: procura latente, vontade de adotar, barreiras de compra, dinâmica competitiva.
Este é o dimensionamento triangulado do mercado em sua forma mais verdadeira. Não calculando a média de três números de diferentes relatórios secundários, mas validando cruzadamente uma estimativa ascendente com linhas de evidência independentes: o que os especialistas no assunto dizem que o mercado poderia absorver, o que os potenciais clientes revelam sobre o seu comportamento de compra e critérios de decisão, e que dados secundários sobre populações subjacentes ou trajetórias de categorias podem confirmar ou desafiar. Cada linha de evidência tem pontos fracos. A convergência de todos os três é de onde vem a confiança.
No trabalho de reparação de pneus, essa triangulação produziu uma estimativa de SAM baseada em realidades específicas do canal, incluindo o facto de certos segmentos, como a construção pesada, terem mostrado hesitação devido a uma mudança estrutural no sentido de menos pneus pneumáticos. Esse tipo de nuance não aparece nos dados secundários. Isso só vem de conversas com as pessoas que realmente tomariam as decisões de compra.
O valor está no intervalo, não no número
O objetivo deste tipo de pesquisa não é um número “confiante”. É um argumento defensável.
Para o fabricante de reparação de pneus, esse argumento foi construído a partir de seis segmentos, dezenas de entrevistas e três linhas convergentes de evidências. A saída não foi apenas um TAM. Foi uma visão clara do que era alcançável no curto prazo, do que estava estruturalmente fora de alcance até que existisse a infra-estrutura do canal e onde a procura já estava à espera de ser capturada. Para a empresa especializada em biotecnologia, o argumento assumiu uma forma diferente: não um número, mas três cenários, cada um ligado a um catalisador específico, cada um dando ao cliente uma condição concreta a observar, em vez de um intervalo sobre o qual discutir numa reunião do conselho.
Problemas diferentes. Metodologias diferentes. A mesma disciplina subjacente: construir o mercado a partir de evidências e não de suposições, e ser honesto sobre o que o número realmente representa.
O mercado que você pode ver claramente geralmente tem concorrência à sua frente. O verdadeiro valor estratégico está nos mercados que você ainda não consegue ver. Acertar o dimensionamento é como você decide se deve construir o canal, financiar o complexo ou ir embora. E quase sempre exige um trabalho analítico mais difícil que um relatório secundário simplesmente não pode fazer por você.
Ken Donaven é parceiro do Grupo Martec. Ele pode ser contatado em ken.donaven@martecgroup.com.
Tatyanna Dadabbo é gerente de projetos sênior do Grupo Martec e pode ser contatada em tatyanna.dadabbo@martecgroup.com.
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